2025년 평가를 앞두고, 내년에는 토스나 구글처럼 OKR을 도입하고 싶다는 회사들의 문의가 들어오고 있습니다. 구글과 같은 글로벌 빅테크 기업부터 한화 등 대기업 및 스타트업에서도 서서히 도입하고 있는 OKR은, 직원들을 고취시키고 조직의 성과를 끌어올릴 수 있는 강력한 도구로 주목받고 있습니다.
하지만 컨설팅을 수행하는 입장에서 우려되는 지점이 있습니다. 많은 조직들이 OKR을 기존의 KPI 또는 평가제도를 대체할 '더 세련된 평가도구' 정도로만 여기고 있다는 점입니다. OKR은 단순한 인사도구가 아닌, 조직 전체의 소통과 피드백을 중심에 두는 조직문화 조성에 가깝습니다.
1. OKR의 본질: 점수를 매기는 '잣대'가 아닌, 방향을 제시하는 '나침반'
일반적인 평가제도인 KPI는 '목표 대비 달성률'을 따져 점수를 매기고, 그 점수로 연봉을 결정하는 방식으로 운용되고 있습니다. 하지만 KPI는 자칫하면 직원들이 평가를 잘 받기 위해 '달성 가능한 낮은 목표'만을 설정하게 만드는 부작용을 낳습니다.
반면 OKR은, Objective(목표)는 가슴 뛰는 도전적인 지향점을 제시하고, Key Results(핵심 결과)는 그 목표에 다가가고 있음을 증명하는 구체적인 지표가 됩니다. 여기서 중요한 핵심은 OKR의 달성률이 곧바로 개인의 인사고과나 인센티브로 직결되어서는 안 된다는 것입니다. OKR은 '얼마나 잘했나'를 심판하기 위해서가 아니라, '어떻게 하면 더 잘할 수 있을까'를 치열하게 고민하게 만드는 도구이기 때문입니다.
2. 피드백과 소통이 중요한 OKR
OKR이 제대로 작동하려면 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)이라 불리는 지속적인 성과 관리 프로세스가 필수적입니다. 일방적인 하향식 지시가 아니라, 리더와 구성원이 수시로 대화(Conversation)하고, 결과가 아닌 과정에 대해 솔직한 피드백(Feedback)을 주고받으며, 작은 성취에도 서로 인정(Recognition)하는 문화가 전제되어야 합니다.
따라서 OKR을 성공적으로 도입한 조직들은 평가 시즌에만 대화하는 것이 아니라, '우리가 지금 같은 방향을 보고 있는가?'를 매주, 매달 확인합니다. 이러한 피드백이 없는 OKR은 그저 이름만 바뀐 또 하나의 서류 작업에 불과합니다.
3. OKR 도입 전 꼭 점검해야 할 3가지
① 우리 조직의 리더들은 '평가자'가 아닌 '코치'가 될 준비가 되어 있는가?
OKR은 리더의 역할 변화를 요구합니다. 지시하고 평가하는 매니저가 아니라, 질문하고 경청하며 함께 방향을 찾아가는 코치가 되어야 합니다. 리더십 역량 개발 없이 OKR만 도입하면 실패 확률이 높습니다. (실제로 매주 피드백을 하는 주체는 리더여야 합니다. 인사담당자가 모두를 담당할 순 없습니다.)
② 실패를 학습으로 받아들이는 심리적 안전감이 조성되어 있는가?
도전적인 목표를 세우려면 실패해도 괜찮다는 신뢰가 필요합니다. 만약 실패가 곧 불이익으로 이어지는 문화라면, OKR은 또 다른 압박 도구가 될 뿐입니다. (OKR을 즐겁게 마무리하기 위해서 토스처럼 주기별 OKR파티를 여는 경우도 있습니다.)
③ OKR을 평가와 분리할 수 있는 인사 시스템이 마련되어 있는가?
가장 현실적인 질문입니다. 많은 기업들이 "OKR은 평가와 무관하다"고 선언하지만, 실제로는 연말 평가 때 OKR 달성률을 참고합니다. 이 모순을 해결하지 못하면 OKR은 시작부터 신뢰를 잃습니다. 실제로 보상에 OKR달성률을 직접적으로 연결한 회사는, 직원들이 도전적인 목표 대신 '달성 가능한 낮은 목표'만 세우는 하향 평준화가 일어났고, 결국 OKR은 형식적인 평가도구가 되었습니다. | 
